Le Scuole come “Organizzazione che apprendono”: Modello e Assessment

1. Riconcettualizzare il modello Kools e Stoll sulla base dei risultati della ricerca del progetto Learning Schools

Al fine di favorire l’ evoluzione organizzativa richiesta dai nuovi compiti e dal nuovo contesto sociale del sistema scolastico europeo, necessaria per preparare le nuove generazioni ad affrontare il futuro professionale e personale, occorre un profondo cambiamento negli stessi approcci concettuali diretti a “ripensare la scuola”. Di per sè il concetto che considera la scuola come una “organizzazione di apprendimento”, anche nella sua traduzione efficace in lingua inglese “School as Learning organization” (in acronimo SLO), potrebbe non essere nuovo nel panorama della letteratura internazionale sul tema dell’organizzazione educativa. Tuttavia si riscontra la necessità di offrire al dibattito e alla prassi una nuova prospettiva concettuale ed operativa, partendo da ciò che gli studi effettuati e le conclusioni di ricerche precedenti possono offrire, per connettere una versione più attuale di un modello pragmatico riferito alle esigenze dei contesti attuali.

L'obiettivo della ricerca riferita al progetto “Learning Schools” era quindi quello di proporre un modello di scuola come “organizzazione che apprende”, basato sulle esperienze e le pratiche esistenti, a volte informali e quasi sempre non istituzionalizzate, indirizzate a creare elementi di cambiamento e di innovazione di carattere organizzativo.

Le buone pratiche censite sono servite a strutturare una proposta di un genotipo organizzativo basato sul noto precedente modello di Kools e Stoll (What Makes a School a Learning Organisation?, 2016).

La finalità è quella di far aderire sempre di più l’ “organizzazione scuola” ad un approccio sistemico che la possa caratterizzare come “learning organization”. Un’organizzazione che non solo “trasmette”, ma “apprende” in modo continuo.

Questo passaggio è necessario al sistema scuola per poter affrontare le future sfide educative anche in una prospettiva di evoluzione “post-pandemica”.

L'idea sulla quale si è lavorato, dunque, è che se una scuola vuole essere una "organizzazione di apprendimento" deve iniziare a pensare e a pensarsi in modo diverso. Anche se il concetto di organizzazione di apprendimento non è del tutto nuovo, anche nel mondo della scuola, è possibile e forse urgente offrire una nuova visione sistemica a tale prospettiva di tipo organizzativo, che abbia anche insita una riflessione sulla mission, partendo magari da ciò che studi e ricerche precedenti possono offrire.

Si può cosi fornire un contributo all’identificazione di una più ampia base di conoscenze che trae materia viva dalle più recenti ed attuali riflessioni sull’organizzazione a tutti i livelli per avere un riferimento teorico ad una evoluzione concreta e pratica dei sistemi educativi.

In tale contesto risulta necessaria una maggiore comprensione del modo in cui le scuole oggi possono ri-pensarsi come “organizzazioni di apprendimento” e come gli strumenti pubblici di contesto e gli indirizzi di carattere legislativo ed istituzionale possono supportare (o rendere più complesso) questo processo. La prospettiva della ricerca va nella direzione di analizzare i principali argomenti a favore della ridefinizione delle scuole come Learning Organization, un concetto già noto nel mondo delle imprese o in genere in ogni contesto organizzativo evoluto. Per la scuola questo modello di struttura organizzativa “che apprende” potrebbe rappresentare il carattere idealtipico di organizzazione per affrontare il cambiamento dell'ambiente esterno, per facilitare i processi di innovazione e per creare le migliori condizioni affinchè possa essere massimizzata la dinamica di apprendimento degli studenti e il benessere di tutti gli attori, visti come membri di una comunità.

In questa ricerca, come detto, il tentativo di sviluppare uno strumento di misura per la scuola come organizzazione di apprendimento (LO) si basa sul modello Kools e Stoll che ha identificato sette dimensioni e livelli dai quali si è partiti per tentare una possibile forma di adattamento anche a sistemi mediterrai (cfr. La scuola come modello di organizzazione del l'apprendimento. Fonte: Kools and Stoll (What Makes a School a Learning Organisation?, 2016).

F I G U R E 1 - School as a learning organisation model. Source: Kools and Stoll (What Makes a School a Learning Organisation?, 2016), “What Makes a School a Learning Organisation?”, OECD Education Working Papers, No. 137, OECD Publishing, Paris

La ricerca del progetto “Learning schools” e l'analisi di alcune pratiche innovative nei Paesi coinvolti nel progetto (BG, TR, IT, ES) hanno cercato di definire in modo adattativo i "modi di fare" effettivi ed attuali legati agli indicatori che gli autori hanno descritto. Il Modello proposto come risultato del progetto considera l’impatto delle pratiche analizzate e le modalità attraverso le quali le scuole oggetto della ricerca le hanno adottate. Nella ricerca è emerso che la struttura di un'organizzazione di apprendimento è generalmente vista come un sistema multilivello che può essere definito “organico”. Questo sistema presenta in genere interrelazioni tra quattro aree: individuale; team, organizzazione e sistema (inteso come scuola nella sua comunità e nelle sue relazioni con l’ambiente sociale esterno).
Alla luce di ciò, le sette dimensioni distinte ma interconnesse possono essere collegate ai quattro livelli:

A. A livello individuale

1. Creare opportunità di apprendimento continuo
2. Promuovere la ricerca-azione, il dialogo e l'innovazione

B. A livello di gruppo/team

3. Incoraggiare la collaborazione e l'apprendimento di gruppo

C. A livello di organizzazione

4. Istituire sistemi per acquisire e condividere l'apprendimento (sistemi integrati)
5. Dare potere alle persone verso una visione collettiva e condivisa
6. Fornire una leadership strategica

D. A livello sistemico

7. Collegare la scuola al suo ambiente e alla comunità

In questa prospettiva la Scuola come Learning Organization deve essere considerata in modo che potremmo definire olistico: la scuola infatti si deve presentare come un'organizzazione in cui le persone (staff, studenti, genitori, docenti e dirigenti, anche middle) sono accumunate da una visione condivisa, non statica, ma capace di adattarsi per interpretare i cambiamenti della comunità e dei ragazzi. Questo approccio consente (o perlomeno facilita) la generazione di nuove conoscenze che creano innovazione nel modo di apprendere, di insegnare e di rapportarsi.

Ciò implica sviluppare obiettivi condivisi; stabilire ambienti di insegnamento e apprendimento collaborativi; incoraggiare iniziative e assunzione di responsabilità; implementare un sistema di middle management; riesaminare regolarmente tutti gli aspetti relativi che influenzano il lavoro della scuola; riconoscere e rafforzare il buon lavoro: fornire opportunità di sviluppo professionale continuo.

Occorre inoltre tenere conto del ruolo della comunità educante (educatori formali e informali che collaborano con la scuola). L'aggiunta della nozione di comunità introduce il "cuore" nel concetto di organizzazione dell'apprendimento. Un'etica della cura interpersonale è, per sua stessa natura, centrale nell'idea di comunità scolastica (Giles e Hargreaves, 2006), che permea la vita di insegnanti, studenti e dirigenti scolastici. La comunità enfatizza le relazioni di mutuo sostegno e sviluppa norme e valori condivisi.

Un concetto globale di Scuola come SLO deve prendere in considerazione quattro prospettive:

(traduzione della tabella)

Leadership effettiva e riconoscibile

Capacity building (costruzione delle capacità),

Supporto effettivo allo sviluppo di processi innovativi

Un sistema trasparente di distribuzione di deleghe e di middle management

Crescita professionale continua del corpo docente e dello staff

Una politica di aggiornamento continuo condivisa e basata su evidenze ed analisi concrete dei fabbisogni

Una effettiva dimensione di ricerca-azione distribuita e sostenuta dal management

Approccio sistemico di Comunità

Costruzione di un modello di comunità educante che consideri e stimoli continue interazioni con il mondo esterno alla scuola

Costruzione di un modello di scuola inserita in reti di conoscenza che ne stimolino e supportino la dimensione educativa

Approccio organizzativo sistemico

Costruzione di un modello di scuola come organizzazione che apprende (School as Learning organization, SLO)

Costruzione di un modello organizzativo orientato ad essere una Comunità professionale di Management, docenti e di tutto lo staff operativo

Partendo dalle conclusioni sviluppate, gli elementi costitutivi del Modello si presentano come indicato nello schema che segue:

La prospettiva del pensiero sistemico - La pietra angolare concettuale dell’essere SLO è assicurare un sistema aperto che si relaziona e interagisce con l'ambiente sociale esterno alla scuola. La SLO è in grado di scansionare, scoprire i cambiamenti e rispondervi per ristabilire l'equilibrio (O'Connor e Mcdermott, 1997). Un sistema aperto ha una capacità di adattamento che consente la creazione di futuri alternativi. Lo fa anche concependo le discipline come elementi interconnessi del sapere e assicurando che lo staff possa operare condividendo la stessa visione, interiorizzando i modelli, concentrandosi a livello personale ma pensando sistemicamente. Un'organizzazione sistemica e pensante può vedere il quadro generale osservando le interrelazioni del sistema sia internamente che esternamente.

La Prospettiva di apprendimento continuo: creare un’organizzazione che apprende – Lo sviluppo di questa prospettiva implica lo studio dei processi di apprendimento; cioè di come l’organizzazione si evolve analizzando le proprie prassi, correggendole e traendo spunto dagli errori anche attraverso un pensiero critico stimolato dalle dinamiche dell’apprendimento organizzativo e dal middle management. In una SLO le dinamiche relative all'apprendimento sono un elemento necessario e richiesto a livello della struttura stessa dell’organizzazione. L'interazione sociale, il contesto e gli schemi cognitivi condivisi per l'apprendimento e la creazione di conoscenza sono elementi necessari oltre che significativi. Pedler, Boydell, & Burgoyne descrivono lo LO - come "un'organizzazione che facilita l'apprendimento di tutti i suoi membri e si trasforma continuamente".

La Prospettiva strategica – Questa prospettiva sottolinea la strategia necessaria per sviluppare le competenze di apprendimento di base per il presente e il futuro. Come tale, la capacità di apprendimento deve essere creata attraverso la comprensione dei necessari driver interni strategici. Questa prospettiva mette anche in primo piano la ricerca di nuove idee attraverso l'esplorazione e lo sfruttamento degli spunti che vendono sia dall’interno che dall’esterno.

La Prospettiva integrativa – Questa prospettiva mette insieme una molteplicità di elementi che vanno dalla visione comune a livello individuale e organizzativo all’integrazione della scuola all'interno della comunità in cui si trova.

Questa prospettiva esplora anche la relazione con altre variabili come i risultati raggiunti dagli studenti e il loro benessere, come quello del personale docente e dello staff. Un elemento chiave di questa dimensione risiede nel riconoscimento del potenziale di condivisione delle buone pratiche per promuovere i miglioramenti scolastici (OCSE, 2013). L’attivazione costante dell’analisi dei risultati e la pratica diffusa e trasparente, in quanto diffusa negli esiti a tutti i livelli dell’organizzazione, del benchmarking può inoltre ispirare e informare anche altre scuole, accompagnandole nei loro sforzi di cambiamento e innovazione. Ogni scuola trarrebbe sicuramente beneficio dall'apprendimento dalle esperienze di altre scuole nell'innovazione dell'insegnamento e dell'apprendimento.

Naturalmente, i diversi contesti legislativi nazionali, il clima politico e gli indirizzi istituzionali a livello locale, regionale e nazionale, sono elementi che influiscono in modo notevole nella determinazione dei processi organizzativi della scuola. Una scuola non si trasforma da sola in un'organizzazione di apprendimento: insegnanti e dirigenti scolastici necessitano di un ambiente culturale e di una struttura giuridica che supporti e non rallenti o renda complicati i processi evolutivi. Le organizzazioni educative hanno bisogno delle giuste condizioni e supporto per poter fare di questa trasformazione una realtà concreta. Inoltre la risorsa tempo a disposizione da dedicare alla sorveglianza ed allo stimolo dei processi, così come le altre risorse, tra cui l'impegno nell'apprendimento in rete e la collaborazione al di là dei confini scolastici, sono essenziali. Per poter disporre di dati ed evidenze, per poterli analizzarle è necessaria una disponibilità dello staff o di esperti esterni: il che implica tempo disponibile appunto e risorse finanziarie. C’è poi l’elemento non secondario rappresentato dalle modalità di selezione dei docenti e della gestione delle loro carriere. La situazione nei Paesi europei si presenta in modo assai variabile. In alcuni Paesi, le scuole e i loro Direttori hanno una notevole discrezionalità sulla gestione e sul reclutamento delle risorse umane, mentre in altri le carriere così come il recruiting sono gestiti a livello centrale ed i margini di intervento dei Direttori delle singole scuole sono assai limitati. Dai risultati della ricerca sviluppata nel progetto, appare evidente come senza un adeguato sistema legislativo di riferimento ed un quadro organizzativo pubblico di politiche stimolanti non è possibile realizzare alcun modello di Learning Organization a livello scolastico. Quello che si può ottenere è un mosaico di esperienze stimolanti con elementi di innovazione localizzati e difficili da trasferire.

Infine è necessario che insegnanti ed educatori siano aperti al tipo di pensiero e al carattere interconnesso delle relazioni che essere una “organizzazione che apprende” richiede, pur nella consapevolezza della complessità che ciò comporta. Il cambiamento di mentalità e di cultura dei sistemi da parte degli attori, soprattutto nella scuola, per creare i presupposti per un processo di innovazione continua è sempre un aspetto molto critico. Cambiare lo status quo e alcune "abitudini di apprendimento disfunzionali", qui compresi i modelli mentali, non avviene se non attraverso un programma di consapevolezza e un grande dispendio di energie.

2. Che cosa nella pratica realmente significano le sette dimensioni del processo previste dal Modello per essere una Scuola come Learning Organization

Per poter tentare di proporre una dimensione applicativa del processo che il Modello SLO intende contribuire a sviluppare è necessaria una maggiore comprensione del significato reale delle sette dimensioni comprese nello schema modellizzato, sia in termini di azioni da intraprendere, sia di modifiche da attuare, sia in termini di capacità di innovazione e piani da attuare.

Più in dettaglio:

1. Una visione condivisa

Definizione:

L'intero personale scolastico è coinvolto nel definire, realizzare e mantenere una visione comune della scuola; la responsabilità è distribuita in modo che il personale sia motivato ad adottare una prospettiva di apprendimento continuo ed una trasparenza delle responsabilità educativa ed organizzative.

Elementi di dettaglio:

• Una visione condivisa e inclusiva mira a migliorare le esperienze di apprendimento e i risultati di tutti gli studenti.

• La visione della scuola si concentra sul miglioramento dei risultati cognitivi e socio-emotivi degli studenti (compreso il loro benessere), comprende sia il presente che le prospettive future, ed è stimolante e motivante.

• La visione della scuola è il risultato di un processo che coinvolge tutto il personale, compresi i potenziali portatori diretti e indiretti di interessi, i soggetti istituzionali e tutti gli altri soggetti interessati.

• Studenti, genitori/assistenti, la comunità esterna e altri partner sono invitati a contribuire alla vision

2. Creare e sostenere opportunità di apprendimento continuo per tutto il personale

Definizione:

L'apprendimento è pianificato e le opportunità sono previste per la crescita professionale continua.

Elementi di dettaglio:

• Tutto il personale si impegna in un continuo apprendimento professionale per garantire la sostenibilità dei processi organizzativi a lungo e medio termine è inoltre sempre informato e aggiornato sui risultati.

• Il personale docente e lo staff di nuova nomina riceve supporto per l'introduzione.

• Tutto il personale ha accesso al supporto di coaching e mentoring.

• L'apprendimento professionale è centrato sul miglioramento delle dinamiche educative che hanno come riferimento la crescita degli studenti e sugli obiettivi della scuola.

• Il personale è pienamente impegnato nell'individuazione degli obiettivi e delle priorità per il proprio apprendimento professionale.

• L’aggiornamento professionale è concepito come elemento imprescindibile dalla attuazione del modello di SLO.

• L'apprendimento professionale collega l'apprendimento basato sul lavoro (work-based learning) e sullo sviluppo le competenze esterne trasversali.

•L'apprendimento professionale si basa sulla valutazione e il feedback proveniente da una serie di fonti, tra cui le opinioni e le valutazioni dei discenti.

• Tempo e altre risorse sono fornite per sostenere l'apprendimento professionale

• La cultura della scuola promuove e sostiene l'apprendimento professionale.

3. Promuovere il team learning e la collaborazione tra tutto il personale

Definizione:

Gli insegnanti e il personale scolastico devono imparare insieme e lavorare insieme; la collaborazione è apprezzata e premiata.

Elementi di dettaglio:

· Il lavoro collaborativo e l'apprendimento collettivo – in presenza e/o utilizzando le TIC - sono focalizzati e migliorano le esperienze di apprendimento, i risultati degli studenti e/o la pratica del personale.

· Il personale riflette insieme su come rendere le occasioni di apprendimento più efficaci.

· Il personale impara a lavorare insieme con una mentalità di squadra.

· Il personale si sente a suo agio cercando supporto e considerando i consigli ed i punti di vista dei colleghi.

· La fiducia e il rispetto reciproco sono valori fondamentali.

· La scuola assegna tempo e altre risorse per il lavoro collaborativo e per l'apprendimento collettivo.

4. Creare una cultura della ricerca, dell'innovazione e dell'esplorazione

Definizione

Tutti i membri della scuola acquisiscono capacità di analisi e sono incoraggiati ad esprimere le loro opinioni e la capacità di ascoltare e informarsi sulle opinioni degli altri; un nuovo approccio culturae organizzativo è adottato e condiviso per sostenere lo scambio di idee, il feedback sui risultati e la sperimentazione.

Elementi di dettaglio

• Il personale è disposto a “mettersi in gioco” per sperimentare nuovi approcci alla didattica e innovare la propria pratica di insegnamento.

• La scuola sostiene, premia e offre riconoscimento al personale che assume l'iniziativa e per la sua disponibilità ad intraprendere pratiche innovative.

• Il personale si impegna in forme di ricerca-zione per indagare e ampliare la loro pratica.

• La ricerca serve a stabilire e mantenere un processo di apprendimento, cambiamento e innovazione.

• Il personale è aperto a pensare e a fare le cose in modo diverso.

• Problemi e fallimenti sono visti come opportunità di apprendimento.

• Gli studenti sono attivamente impegnati nei processi di ricerc-azione.

5. Adozione di Sistemi integrati per la raccolta e lo scambio di conoscenze

Definizione

Sistemi, anche basati sulla tecnologia, per condividere l'apprendimento sono creati e integrati all'interno della scuola; l'accesso è fornito; i sistemi sono mantenuti attivi ed efficienti

Elementi di dettaglio

• Esistono sistemi per esaminare i progressi e le lacune tra l'impatto ottenuto e quello previsto.

• Esistono e sono attive procedure per il dialogo regolare e lo scambio di conoscenze.

Esempi di buone pratiche e pratiche che non hanno ottenuto i risultati sperati sono messi a disposizione di tutto il personale come spunto di riflessione e termine di riferimento.

• I dati fornire dalle ricerche e dalle analisi sviluppate sono messi a disposizione e sono facilmente accessibili. Tali dati sono effettivamente utilizzati dal personale per migliorare la loro pratica di didattica e relazione.
• Il personale ha la capacità di analizzare e utilizzare più fonti di dati per ricevere feedback sulle azioni intraprese, anche in formato digitale, per rafforzare le base di conoscenza dell’insegnamento e per consentire una migliore allocazione delle risorse.

• Il piano di sviluppo della scuola si basa sul l'apprendimento da autovalutazione continua e viene aggiornato almeno una volta al l'anno.
• Il personale discute regolarmente e valuta se le azioni hanno avuto l'impatto desiderato e intraprende azioni correttive se necessarie.

• La scuola valuta ed analizza l'impatto delle pratiche di apprendimento e di diffusione della conoscenza .

6. Apprendimento con e dall'ambiente esterno e sistema di apprendimento in una dimensione allargata

Definizione

La scuola è un sistema aperto che accogli gli apporti di potenziali collaboratori esterni.

Elementi di dettaglio:

• La scuola analizza il suo ambiente esterno ed il contesto sociale per rispondere rapidamente alle sfide e alle opportunità.

• Il personale docente e non docente collabora, apprende e scambia conoscenze con i colleghi di altre scuole attraverso reti stabili e/o collaborazioni.
• La scuola collabora con genitori/assistenti e con gli latri membri della la comunità educante informale e non formale come partner potenziali nel processo educativo e nell'organizzazione della scuola.

• La scuola forma partenariati con istituti Universitari, imprese e/o organizzazioni pubbliche o non governative negli sforzi per approfondire e ampliare l'apprendimento.

• I partenariati si basano sulla parità delle relazioni e sulle opportunità di apprendimento reciproco.

• I sistemi di comunicazione e le piattaforme digitali sono ampiamente utilizzate per facilitare la comunicazione, lo scambio di conoscenze e la collaborazione con l'ambiente esterno.

7. Modellazione della leadership nel processo organizzativo di apprendimento

Definizione

La leadership nella scuola utilizza l'apprendimento strategicamente per ottenere migliori risultati e per sostenere e diffondere l’innovazione

Elementi di dettaglio

• I dirigenti scolastici garantiscono che le azioni dell'organizzazione siano coerenti con la sua visione, i suoi obiettivi e i suoi valori.

• I dirigenti scolastici modellano la leadership secondo le necessità del processo di apprendimento organizzativo, distribuiscono la leadership attraverso specifiche deleghe e aiutano a far crescere altri leader, anche fra gli studenti.

• I dirigenti scolastici sono agenti proattivi e creativi del cambiamento, con una forte attenzione al miglioramento dell'apprendimento e dell'insegnamento.

• I dirigenti scolastici assicurano che la scuola sia caratterizzata da un elevato ritmo di apprendimento, cambiamento e innovazione

• I dirigenti scolastici sviluppano una cultura organizzativa adeguata, le strutture e le condizioni per facilitare il dialogo professionale, la collaborazione e lo scambio di conoscenze

• I dirigenti scolastici promuovono una forte collaborazione con altre scuole, con i genitori, la comunità educante, le istituzioni che definiscono e regolano le politiche nel settore dell’educazione, con le Università, le aziende e tutti gli altri partner coinvolti nel processo di relazione o che possono fornire un contributo al processo di apprendimento organizzativo o alla crescita degli studenti

• I dirigenti scolastici garantiscono un approccio integrato per rispondere alle esigenze di apprendimento degli studenti e al loro benessere.

3. Dal modello alle sue applicazioni nella realtà educativa

Al fine di applicare il Modello e valutare il livello e le dinamiche organizzative reali di una scuola vista nel contesto del processo che la può portare a configurarsi come una SLO è importante conoscere la percezione del personale docente, dello staff e della Direzione che viene registrata attraverso una analisi sistemica delle sette dimensioni proposte dal Modello.

Questi elementi possono essere valutati attraverso un questionario che è collegato a tutte le dimensioni che configurano una SLO. Il processo di valutazione deve contenere almeno 5 fattori per ciascuna delle sette dimensioni dell'organizzazione di apprendimento.

L'implementazione del questionario nelle scuole dovrebbe fornire un'istantanea di dove la scuola si posiziona, come una spirale, in un determinato “luogo” legato al processo evolutivo per diventare un'organizzazione di apprendimento dinamica.

Tale posizionamento può anche fornire una visione del livello di "maturità dell'organizzazione di apprendimento" come illustrato nella figura seguente:

Nel terzo livello si ha una maturità sistemica già evidente con strumenti definiti e trasparenti di sostegno alla crescita del sistema, al trasferimento costante delle conoscenze acquisite, delle sue relazioni con il contesto sociale e del personale della scuola

Nel quarto livello la dimensione della organizzazione è matura e presenta elementi di stabilità operativa anche nel medio/lungo periodo

La misurazione della "maturità dell'organizzazione di apprendimento" sarà eseguita attraverso una Scala Likert (vedi https://it.wikipedia.org/wiki/Scala_Likert) a 4 punti che permetterà di verificare l'entità di alcune variazioni strategiche come frequenza, qualità, importanza, probabilità, ecc. Questo metodo permette di analizzare anche i dati dell'intervallo: i dati aggregati in cui saranno effettuate le misurazioni degli ordini e delle distanze, ossia la misurazione della distanza da un "livello ottimale" per ciascuno dei parametri esaminati.

4. Assessment del Modello

Visione condivisa

Definizione:

L'intero personale scolastico è coinvolto nel definire, realizzare e mantenere una visione comune della scuola; la responsabilità è distribuita in modo che il personale sia motivato ad adottare una prospettiva di apprendimento continuo ed una trasparenza delle responsabilità educativa ed organizzative.